 |
 |
|||||
|
| Nieuws | De Stichting | Contact |
| Nieuwsarchief | |
| Persberichten |
| Hoe beloon je werknemers? |
Bron: www.nrcnext.nl Managers zijn doorgaans geneigd hun ondergeschikten te corrigeren, desnoods te berispen. Twee boeken pleiten voor een andere benadering. „Je vangt meer vliegen met stroop dan met azijn.”Een gebrek aan waardering en erkenning is één van de hoofdredenen van mensen om van baan te veranderen, schrijven Bob Nelson en Peter Economy in hun boek Managen voor Dummies (2003). Als manager doe je er dus goed aan je werknemers te belonen. Maar doe dat wel met beleid. Tip 1: Zet in op arbeidsvreugde „Er is geen eenvormig recept waarmee je al je werknemers kunt motiveren. Elk mens heeft zijn eigen, persoonsafhankelijke motieven”, stellen de auteurs. „Het is jouw taak om te ontdekken wat die zijn.” Veel managers denken bijvoorbeeld dat ze hun ondergeschikten kunnen paaien met bonussen, loonopslag of vakantiedagen. Maar, zo merken Nelson en Economy op, „in de meeste gevallen hebben ze juist behoefte hebben aan meer beslissingsbevoegdheid of een complimentje op zijn tijd.” Niet hun salaris of vrije tijd staat op de eerste plaats, maar hun arbeidsvreugde. Tip 2: Laat mensen hun eigen record verbeteren Welk gedrag beloon je? Daar moet je heel voorzichtig in zijn, vinden Nelson en Economy. „Als je iedereen hetzelfde beloont, dan maak je mensen blij met een dode mus. Het lijkt misschien wel eerlijk, maar eigenlijk is het dat niet.” Een beloningssysteem heeft volgens hen pas werkelijk effect als het is gericht op prestatie. Maar pas op: een boekhoudersmentaliteit is hier uit den boze. Niet iedere werknemer kan namelijk op hetzelfde niveau presteren. Het gaat erom, zo stellen de schrijvers, dat iemand zijn eigen record verbetert. Focus daarom niet op de productiviteit, maar op de inspanning van een werknemer om zijn productiviteit (of de kwaliteit van zijn werk) te verbeteren. „Werknemers die erkenning krijgen voor persoonlijke ontwikkeling worden vrolijker en productiever.” Dat is, in de woorden van Nelson en Economy, „een onverslaanbare combinatie”. Tip 3: Erken goede prestaties Om die drive te creëren doen managers er goed aan hoge verwachtingen uit te spreken over de capaciteiten van een medewerker. „Als jij in de prestaties van je mensen gelooft, gaan ze er ook zelf in geloven.” Een andere tip uit het boek luidt: betrap je medewerkers op heterdaad terwijl ze hun werk goed doen. Ze voelen zich dan beter over hun baan en het bedrijf. In dat advies klinkt ook een waarschuwing door. Want managers doen eerder het omgekeerde: reprimandes, scheldpartijen of dreigen met ontslag. Onverstandig, aldus de auteurs van Managen voor Dummies. „Uit 200 jaar gedragsonderzoek en uitgebreide research aan allerlei universiteiten is gebleken dat je op de lange duur veel betere resultaten boekt met belonen, dan met straffen. Zoals het spreekwoord zegt: je vangt meer vliegen met stroop dan met azijn.” Tip 4: Haal het beste uit iedereen Het creëren van een positief werkklimaat, staat ook centraal in het boek Jij maakt het verschil - Inspiratie & leiderschap voor the next generation (2008). De auteurs, Eske Scavenius en Patrice van Riemsdijk, vroegen bestuursleden en voorzitters van grote organisaties naar hun ervaring met het motiveren van werknemers. Barbara Kux, lid van de Groepsraad van Philips en volgens de auteurs één van de machtigste zakenvrouwen ter wereld, adviseert jonge managers niet de slimste van de klas te willen zijn. „Je rol is om het slimste uit iedereen in de klas te krijgen.” Tip 5: Creëer een goede sfeer Niek Hoek, bestuursvoorzitter van Delta Lloyd, memoreert vooral zijn eigen mentor en voorganger. „Hij kon ongelooflijk goed een goede sfeer om zich heen creëren, waardoor mensen het plezierig vonden om voor of met hem te werken. Hij stuurde niet zozeer op de inhoud, als wel op zijn sociale omgeving. Van hem heb ik geleerd hoe belangrijk sfeer is. Want als iedereen hier met plezier naartoe komt en enthousiast zijn werk doet, waar zou ik me dan druk over maken?” Tip 6: Vier teamsuccessen met taart Een goed manager heeft geen trucjes nodig. Dat beeld komt naar voren uit de vele interviews die Scavenius en Van Riemsdijk met managers hebben gehouden. Tex Gunning, voormalig directeur van Unilever Azië, benadrukt dat er geen recept is voor goed leiderschap. „Momenten en kenmerken van goed leiderschap zijn niet hetzelfde als leven als een leider, waarbij goede bedoelingen, een goede houding, integriteit en wijsheid de persona van de leider geworden zijn.” Goede leiders moeten volgens hem hun werknemers niet als ondergeschikten zien, maar als gemeenschap waarvan ze deel uitmaken door die te dienen. „Ze scheppen een wederzijdse relatie.” Wordt er als groep een succes behaald, bijvoorbeeld het binnenhalen van een offerte, vier dat dan met taart. Haal alle betrokkenen bijeen en spreek een dankwoord uit, tipt ook het boek Managen voor Dummies. Niet iedereen is in de wieg gelegd om zo'n leider te worden, beaamt Gunning. „Grote leiders zijn eerst en vooral een groot mens. Dat is iemand met een hoog niveau van bewustzijn van zichzelf en van het leven. Iemand die meelevend is en een sterk ontwikkeld sociaal intellect heeft.” Tip 7: Wacht niet op grote prestaties, beloon ook de kleine Moet je mensen belonen voor kleine of alledaagse succesjes? Of moet je de beloning opsparen en pas geven als ze een echt belangrijk resultaat neerzetten? Op die vraag hebben de auteurs van Managen voor Dummies een pasklaar antwoord. „De werkelijkheid is eenvoudig. Voor 99,99 procent van je medewerkers is een baan geen aaneenschakeling van schitterende successen. Het grootste deel van het werk bestaat uit routinematige, dagelijkse werkzaamheden die meestal in stilte plaatsvinden. Voor iemand die werkt aan een lopende band is het nog moeilijker om buitengewone successen te boeken.” Werken is, zo stellen de auteurs, eigenlijk een aaneenschakeling van hele kleine succesjes, die uiteindelijk grote resultaten opleveren. „Als je wacht tot je medewerkers echt iets groots presteren, wacht je misschien te lang.” In ieder geval bouw je dan niet aan de goede sfeer die de ervaren managers uit het boek Jij maakt het verschil zo belangrijk achten.
|