Druk, druk, druk... Nog even, en dan is dit rotjaar voorbij. Even drie
weken lang geen droge rapporten, lastige mailtjes en trage
vergaderingen... dan wacht de zon, de zee, barbecueën met de familie of
een koele rosé op een mediterraan terrasje - een vooruitzicht dat een
mens gelukkig maakt.
De voorpret is altijd het leukst, zo is nu
ook wetenschappelijk bewezen door Jeroen Nawijn, docent aan de Erasmus
Universiteit in Rotterdam en de internationale hogeschool NHTV in Breda.
De toerisme-expert onderzocht bij 1530 Nederlanders het effect van
vakanties op hun leven en werk. Zijn conclusie: ‘Tijdens het toeleven
naar de vakantie en tijdens de vakantie zelf voelen mensen zich
gelukkiger. Maar na de vakantie ebt het gevoel van geluk echter snel
weer weg.'
‘Het plannen van de vakantie roept positieve gevoelens
op, energie die iemand ook op zijn werk projecteert', stelt Nawijn, die
hier nog verder onderzoek naar wil doen. Maar voor hem staat al wel
vast dat zodra de vakantie voorbij is, de vakantieganger niet gelukkiger
is dan de thuisblijver. ‘Het vakantiegevoel blijft hooguit twee weken
hangen. Bij sommige respondenten was na acht weken nog enig positief
effect zichtbaar, maar dit is nauwelijks significant.'
Een
helende werking gaat er al helemaal niet uit van vakantie vieren.
‘Mensen die uit het werk raken met een burnout of stressklachten een
paar weken naar een kuuroord sturen - zoals in Duitsland veel gebeurt -
is zinloos', weet Nawijn. Toch is vakantie volgens hem wel degelijk
bedoeld om de batterij weer op te laden, om er weer even tegen te
kunnen. ‘We weten ook niet wat er met gestreste werknemers zou gebeuren
als zij niet op vakantie gaan.'
‘De vakantie is ook een
periode van reflectie. Hoe langer die duurt, hoe groter de kans dat
iemand de vakantie gebruikt om zaken in het leven op een rijtje te
zetten', aldus Nawijn. Luierend op het strand overdenken mensen het
voorbije moeilijke jaar van bezuinigingen en reorganisaties op het werk.
De ergernissen over het niet mogen volgen van die opleiding of het
mislopen van de bonus komen weer bovendrijven. Dat maakt ook dat de
behoefte om je horizon te verbreden, groeit.
Enorm verlies
‘De vakantie is een uitgelezen
moment om eens goed de balans op te maken', zegt Erin Lap, director
Leadership & Talent van Hay Group Nederland. Lap ziet de gesprekken
tussen man en vrouw 's avonds voor de tent wel voor zich: ‘In week één
van de vakantie spuit iemand al zijn frustraties over het werk. In week
twee vraagt de partner: ‘En? Ga je er wat aan doen? Zet je de stap en ga
je verder kijken, of kijk je het nog even aan?'
Lap verwacht
dat de arbeidsmobiliteit na de vakantie weleens spectaculaire vormen zou
kunnen aannemen. Die verwachting is gebaseerd op recent onderzoek door
Hay Group in West-Europa (helaas niet in Nederland, zie kader). Hieruit
blijkt dat 59 procent van alle medewerkers zich heeft voorgenomen nog
dit jaar op zoek te gaan naar een andere baan. Lap: ‘Dat is een
zorgwekkend hoog aantal. Ook werkgevers in Nederland zouden zich
hierover ernstig zorgen moeten maken. Als het verloop werkelijk zo hoog
wordt als nu dreigt, betekent dat een enorm verlies. Nog afgezien van de
hoge wervingskosten voor nieuwe krachten, er loopt dan heel veel kennis
en ervaring zomaar de deur uit. Je moet maar zien die weer terug te
krijgen.'
Afgenomen loyaliteit
‘Veel werknemers willen bij
hun huidige werkgever vertrekken omdat zij vinden dat er niet naar hen
geluisterd wordt, het gevoel hebben dat zij niet serieus worden
genomen.' Lap ziet de zeer geringe werknemersbetrokkenheid als een van
de belangrijkste verklaringen dat zoveel werknemers op zoek gaan naar
een andere baan. ‘Door de verslechterde omstandigheden, reorganisaties
en hogere eisen is het werk voor velen minder aangenaam geworden.
Bovendien ziet die werknemer dat alle leuke, absoluut noodzakelijke
dingen zoals opleiding en het verbeteren van processen, zijn
weggesneden.'
Kortom, de medewerker heeft het gevoel dat zijn
werkgever hem in de kou heeft laten staan. Logisch gevolg is dat de
loyaliteit zienderogen afneemt. ‘En hrm heeft verzuimd zijn
verantwoordelijkheid te nemen, vindt Lap. ‘Hrm had leidinggevenden
moeten wijzen op de veranderende motivatie bij werknemers, zich moeten
afvragen of aan de achterblijvers na een reorganisatie voldoende
aandacht is geschonken, of zij tijdig en goed geïnformeerd zijn, hen een
toekomstperspectief is geboden. Wat ontbreekt, zijn oog en oor voor wat
medewerkers echt bezighoudt. Het hogere management heeft geen idee waar
de pijn echt zit. Die zijn zo bezig met organisatieveranderingen dat
zij kwijt zijn waar het eigenlijk om gaat. Dat is fnuikend.'
Tij keren
‘Een piek in het verloop is gebruikelijk
na een recessie. Als het slecht gaat, blijven werknemers zitten waar ze
zitten. Nu zij weer optimistischer worden, durven ze weer meer risico te
nemen. Dan komt de carrousel weer op gang', aldus Lap. Met het
verbeteren (of herstellen) van de werknemersbetrokkenheid zal hrm dus
niet alle goede krachten binnenboord kunnen houden. Maar het kan een
bedrijfsontwrichtende exodus van goede, gedemotiveerde en gefrustreerde
medewerkers wellicht wel indammen, denkt hij. ‘Het tij is niet helemaal
meer te keren. Naast de mensen die hun door de crisis uitgestelde wens
om van baan te veranderen alsnog verwezenlijken, is er al een groep die
mentaal inmiddels afscheid heeft genomen van de huidige werkgever.'
Maar er is nog altijd de groep ‘solid stayers,'
zoals Lap hen noemt: medewerkers die ´het nog even aankijken' en nog
geen plannen hebben om te switchen, die ondanks de moeilijke periode die
achter hen ligt stug volhouden en na de vakantie het werk weer zo goed
mogelijk willen oppakken. ‘Die vaste harde kern van het bedrijf, daar
moet hrm zich op gaan richten', vindt Lap. Daarbij gaat het om het
wegnemen van frustraties door de interne bureaucratie te verminderen en
bedrijfsprocessen te verbeteren (enablement) én om het opkrikken van de werknemersbetrokkenheid (engagement). ‘Het is aan hrm het management te wijzen op het belang hiervan, om concreet te maken wat hiermee te winnen valt.'
Volgens
Lap is het vergroten van de werknemersbetrokkenheid niet per se
complexe materie. ‘Hou gesprekken met medewerkers of laat hen een
vragenlijst invullen. Plan vervolgens een bijeenkomst om boven tafel te
krijgen wat zij graag zouden willen, wat hun zorgen zijn, waar de pijn
zit. Dan krijgt het management een beter beeld van de behoeften en geef
je medewerkers het oprechte idee dat er naar hen geluisterd wordt - als
er tenminste ook iets met hun opmerkingen gedaan wordt.'
Nagenieten
Maar hoe moet het na met de vakantie nou
met die ‘solid stayer', voor wie na anderhalve dag werken alles op het
werk weer bij het oude lijkt? Die bij terugkomst niet direct iets merkt
van die betere ‘enablement' en ‘engagement'? Wat helpt hem of haar om
het positieve vakantiegevoel langer vast te houden? Nawijn: ‘Nagenieten
is erg lastig. Mensen zijn hun vakantiegevoel snel weer kwijt omdat de
werkdruk vaak hoog is als zij net terug zijn. Het is daarom verstandig
niet direct, maar na verloop van tijd, weer herinneringen op te halen,
bijvoorbeeld door foto's te bekijken of anekdotes te vertellen aan
collega's. Daar gaat iemand zich prettiger van voelen.' Nog een tip: ‘Ga
vooral snel weer de volgende vakantie plannen.'
Betrekken of vertrekken
Uit het onderzoek naar de invloed van
medewerkerbetrokkenheid op de arbeidsmobiliteit dat Hay Group heeft
gehouden onder 5500 werknemers in Duitsland, Frankrijk,
Groot-Brittannië, België en Luxemburg, komen enkele opvallende
uitkomsten:
- 59 procent van alle medewerkers (specialisten, midden- en senior management) gaat nog dit jaar op zoek naar een andere baan
- Hoge werknemersbetrokkenheid leidt tot 54 procent minder verloop
- Een betrokken medewerker presteert in 50 procent van de gevallen ook beter