 |
 |
|||||
|
| Nieuws | De Stichting | Contact |
| Nieuwsarchief | |
| Persberichten |
| Monitoren middels prestatie indicatoren |
Bron: www.managementsite.nl. Balanceren tussen sturing en zelforganisatie Leidinggevenden hebben behoefte aan informatie over de feitelijke prestaties van hun organisatie (-onderdeel). Varen ze nog de juiste koers én komt de eindbestemming dichterbij? Door het ontwikkelen en meten van financiële en niet-financiële indicatoren krijgt een leidinggevende meer sturingsmogelijkheden om de prestaties te verbeteren.
Het idee is simpel maar de uitvoering faalt
Op voorstel van de HR-manager wordt besloten om het voltallige personeel bijeen te brengen voor een presentatie van de strategy map en de bijbehorende indicatoren. De directeur verwacht dat de medewerkers hierdoor de strategie beter zullen begrijpen en zich inzetten voor succes. Tijdens de presentatie demonstreert de directie het belang en haar eigen betrokkenheid bij de indicatoren. Maandelijks zal er via de nieuwsbrief aandacht geschonken worden aan de indicatorwaarden. De verschillende leidinggevenden worden geacht de indicatorscores tijdens het werkoverleg te bespreken met de medewerkers. Tevens zullen dan actieplannen ter verbetering ontwikkeld moeten worden. Tijdens de presentatie zijn al veel kritische geluiden te horen. Nadat de medewerkers in groepjes een reactie op de presentatie hebben geformuleerd, blijkt er behoorlijk veel weerstand te zijn. Medewerkers zien de noodzaak niet in en stellen het nut van de Balanced Scorecard daarom ter discussie. Ze vinden dat ze onvoldoende zijn betrokken bij het opstellen van de indicatoren. Bovendien missen ze indicatoren die ze zelf belangrijk vinden om op te sturen. Het beeld ontstaat bij de medewerkers dat ze nu maandelijks afgerekend zullen worden op resultaten waar ze zelf weinig invloed op hebben. Na afloop van de voorlichtingsdag zit de directeur dan ook enigszins gedesillusioneerd op zijn werkkamer. Hij beseft dat door het gebrek aan overleg en de systematische aanpak te weinig rekening is gehouden met de inbreng en gevoelens van medewerkers. Het werken met indicatoren zal op deze manier weinig kans van slagen hebben. Hij beraadt zich nu op stappen om het commitment van de medewerkers te vergroten en de implementatie alsnog te doen slagen. Te mechanistisch en teveel top-down Als reactie op de case geeft de heer J.H. Ockels, Managing Director Yacht, aan dat de invoering te veel top-down en te mechanistisch is benaderd. Het enorme sturende effect van cijfers heeft deze directie duidelijk onderschat. De vraag kan zelfs gesteld worden of prestatiemanagement überhaupt ingevoerd had moeten worden in deze situatie. Immers zowel de context als de noodzaak van de verandering is de medewerkers nu onduidelijk: zij hebben niet het idee dat het vooral henzelf betreft. Op deze manier zal door de invoering van prestatiemanagement de resultaatgerichtheid en cultuur binnen Wensstad zeker niet verbeteren. “Je wordt niet resultaatgerichter door het invoeren van een Balanced Scorecard alleen”, aldus Ockels. De directie had zich in deze situatie allereerst de vraag moeten stellen waar de toegevoegde waarde ligt van de woningcorporatie en in welke ontwikkelingsfase deze zich bevindt. Ockels: “Maak eerst maar eens duidelijk waarom het meten van resultaten in deze fase nu echt zo belangrijk is. Voor iedere organisatie kan het werken met indicatoren nut hebben. Maar realiseer je dat het ontwikkelingsstadium van de organisatie de keuze en aanpak bepaalt.” Wensstad lijkt in deze fase vooral behoefte te hebben aan het verwerven van nieuwe competenties zoals samenwerking, ondernemerschap en klantgerichtheid. “In die situatie kan het stimuleren van continue resultaatverbetering door medewerkers al voldoende zijn”, zegt Ockels. “Hierbij kunnen individuele coachingstrajecten tot meer resultaat leiden dan het invoeren van prestatiemanagement. Als men toch zou besluiten om meteen te gaan werken met indicatoren dan zou de directie moeten focussen op het meedenken van medewerkers bijvoorbeeld door het inzetten van denktanks.” Wanneer de directie nalaat om daarbij eerst de 'sense of urgency' te creëren en een ideaaltypisch beeld van de organisatie aan de medewerkers voor te schotelen, komt er van het opstellen van een scorecard niet veel terecht. Vervolgens zou op ieder niveau in de organisatie een beperkt aantal indicatoren moeten worden ontwikkeld die beïnvloedbaar en belangrijk zijn voor het sturen. Ockels: “Zes indicatoren vind ik al veel.” Een vrije interpretatie van de opzet van een scorecard is volgens Ockels veel beter dan het slaafs volgens van de Balanced Scorecard. “Die is vrij complex en kan afleiden van waar het nu echt om gaat voor de organisatie.” De indicatoren zouden bovendien regelmatig aangepast moeten worden aan de ontwikkelingsfase van de organisatie. “Als indicatoren lange tijd eenzelfde positief beeld laten zien, leidt dit tot verwend gedrag.” Ockels focust daarom binnen zijn eigen organisatie nu op andere indicatoren dan twee jaar geleden. Hiermee wordt reactiviteit met name rondom financiële indicatoren voorkomen. Indicatoren over cultuur, competenties, processen en leidinggeven moeten volgens Ockels dan ook een vast onderdeel zijn van de indicatorenset. Hij benadrukt dat het hierbij niet zozeer om de feitelijke scores gaat, maar veel meer om een trend waarmee de noodzaak voor actie bevestigd kan worden. Een directie zal er dan ook voor moeten zorgen dat het werken met indicatoren onderdeel wordt van een jaarlijkse cyclus. Bij het opstellen van jaarafspraken en actieplannen zullen indicator-scores meegenomen moeten worden om effect te sorteren. Uiteindelijk is de essentie van leiderschap volgens dhr. Ockels om mensen de juiste dingen te laten doen en hen plezierig te laten werken. Meten met prestatie-indicatoren is hierbij wel nodig, maar de gekozen benadering van de Wensstad directie vindt hij te kort door de bocht. Zoek de balans Om indicatoren effectief te gebruiken moet een leidinggevende de juiste balans zoeken tussen control en commitment. De bewegingsruimte hiertussen wordt vooral bepaald door de context en fase waarin de organisatie zich bevindt. Als er wordt doorgeslagen in commitment ontstaan er gemakkelijk oeverloze discussies en een aantal niet-samenhangende indicatoren. Het gevolg is dat acties van medewerkers te veel uiteenlopen en niet bijdragen aan het succes van de organisatie. Als er wordt doorgeslagen in control ontstaat al snel een door een kleine groep opgestelde set indicatoren. Technisch gezien klopt deze set in de zin dat de indicatoren zijn afgeleid van de strategie. Het probleem is echter dat de meeste medewerkers zich er niet bij betrokken voelen. Het monitoren van indicatoren zal dan niet leiden tot acties en die waren nu net nodig om het succes van de organisatie zeker te stellen. De belangrijkste tip is dan ook: zorg ervoor dat er een goede balans wordt gevonden tussen sturing en zelforganisatie. Voorkom 'ontsporingen' door een van beide aspecten te zwaar te laten domineren. De tweede tip is dat leidinggevenden indicatoren inzetten niet om medewerkers af te rekenen, maar om de resultaten van hun eenheid samen met hun medewerkers te verbeteren. Tot slot nog een aantal praktische tips om de balans tussen control en commitment daadwerkelijk te realiseren en daarbij de medewerkers goed te betrekken. Control
Commitment
|